Cztery filary planu transformacji
1. Wprowadzenie uproszczonej i otwartej organizacji
Aby możliwe było wykorzystanie wszystkich atutów firmy, struktura organizacyjna grupy Carrefour musi zostać uproszczona i być bardziej otwarta.
Uproszczenie będzie polegać na zwiększeniu efektywności struktur działów centralnych grupy
Aby podnieść wydajność operacyjną i proaktywność zespołów, Carrefour przeprowadza optymalizację central we wszystkich krajach, w których prowadzi swoją działalność.
W regionie Ile-de-France działy centralne grupy zostaną zrestrukturyzowane, co oznacza zamknięcie centrali korporacyjnej w Boulogne i rezygnację z budowy nowej siedziby głównej o powierzchni 30 000 m² w Essonne. Opracowany zostanie plan dobrowolnych odejść dla 2 400 pracowników centrali we Francji, które zatrudniają obecnie 10 500 pracowników.
Większa otwartość na klientów i partnerów zewnętrznych firmy
Plan „Carrefour 2022” będzie obejmować utworzenie struktury organizacyjnej ukierunkowanej na klientów, dla lepszego uwzględnienia ich potrzeb oraz oczekiwań.
Ponadto, Carrefour zamierza wykorzystywać w większym stopniu współpracę partnerską, w następujących celach:
- wykorzystanie innowacji i najlepszych praktyk;
- skorzystanie z doświadczeń innowacyjnych firm technologicznych typu start-up oraz siły przedsiębiorstw będących liderami w poszczególnych branżach, podobnie, jak ma to miejsce w ramach umowy podpisanej z firmą Fnac Darty w dziedzinie dystrybucji produktów elektroniki użytkowej oraz z Showroomprivé w zakresie wyprzedaży internetowych.
Potencjalne przejęcie udziałów w Carrefour Chiny przez spółkę Tencent, światowego lidera najnowszych technologii, oraz przez firmę Yonghui, sieci handlowej wyspecjalizowanej w produktach świeżych i sklepach małoformatowych, a także podpisanie strategicznej umowy z Tencent - zapewnia Grupie Carrefour olbrzymie możliwości rozwoju w tym kraju, w szczególności w spożywczym e-commerce.
2. Podnoszenie produktywności i konkurencyjności
Grupa Carrefour musi odzyskać swobodę działania w celu podniesienia swojej wydajności i konkurencyjności, z korzyścią dla swoich klientów. Wymaga to poważnej redukcji bazy kosztowej oraz realizacji bardziej skutecznej polityki inwestycyjnej, umożliwiającej wykorzystanie najważniejszych czynników rozwoju.
Zakrojony na szeroką skalę plan ograniczenia kosztów o 2 mld € do 2020
Plan redukcji kosztów będzie realizowany w oparciu o 4 główne kierunki:
- optymalizacja zakupów handlowych: przebudowa oferty produktów poprzez zmniejszenie asortymentu o ponad 10 %, a także prowadzenie negocjacji na poziomie międzynarodowym, w celu wykorzystania skali grupy w ponad 30 krajach świata;
- optymalizacja zakupów nie-handlowych: rygorystyczne zarządzanie wydatkami oraz realizacja polityki systematycznej renegocjacji istniejących umów przez specjalne zespoły utworzone na poziomie grupy;
- redukcja kosztów logistycznych: większa koncentracja na zagadnieniach dotyczących podnoszenia wydajności operacyjnej łańcucha zaopatrzenia;
- ograniczenie kosztów struktury: uproszczenie struktur organizacyjnych działów centrali.
Trzy pierwsze obszary przyczynią się do uzyskania oszczędności 2 mld €.
Projekt rezygnacji z 273 sklepów należących wcześniej do sieci DIA
Niektóre przejęte sklepy, które należały wcześniej do sieci DIA mają poważne trudności, ze względu na ich niedostosowanie do potrzeb lokalnych klientów po rebrandingu w ramach grupy Carrefour. Grupa zamierza zrezygnować z 273 sklepów:
- proces poszukiwania potencjalnych nabywców zostanie przeprowadzony indywidualnie dla każdego punktu sprzedaży;
- jeżeli znalezienie nabywcy nie będzie możliwe, sklep zostanie zamknięty;
- firma będzie systematycznie preferować oferty relokacji wewnątrz grupy.
Inwestycje bardziej skuteczne i lepiej ukierunkowane
W planie „Carrefour 2022” określona została roczna wartość inwestycji w wysokości 2 mld € począwszy od roku 2018. Wartość ta została określona na:
- utrzymanie aktywów grupy;
- realizacji ambicji firmy w zakresie jej transformacji.
Projekty inwestycyjne będą realizowane w sposób bardziej selektywny i skuteczny
Inwestycje na rzecz rozwoju grupy zostaną zdecydowanie zwiększone, w szczególności poprzez:
- znaczący wzrost inwestycji w dziedzinie technologii informatycznych i cyfrowych;
- zwiększenie wartości inwestycji w zakresie łańcucha supply-chain, poprzez automatyzację platform do przygotowywania zamówień. mających na celu wypracowanie omnikanałowej oferty produktów.
Jeżeli chodzi o strategię dotyczącą nieruchomości, w okresie najbliższych trzech lat firma Carrefour sprzeda aktywa o charakterze nie-strategicznym o wartości 500 milionów euro.
Strategia podnoszenia wydajności dla zapewnienia konkurencyjności cenowej
Rygorystyczna dyscyplina w zakresie kontroli kosztów i alokacji zasobów, która zostanie utrzymana w perspektywie długoterminowej, ma na celu uzyskanie większej swobody działania i przeprowadzenie inwestycji w dziedzinie podnoszenia konkurencyjności handlowej, stanowiącej dla grupy priorytetowy kierunek rozwoju. Zapewnienie rozwoju marek własnych będzie stanowić jeden z elementów podnoszenia atrakcyjności cenowej oferty produktów grupy.
